廣袤而久遠的歷史長河，決定其興盛或衰落流向的，往往是某個特定的節點：秦國統一、文景之治、玄武兵變、改革開放……

每個人的一生亦是如此。轉瞬數十年里，能讓人記住、為史書彪炳的，通常也只在某個或某幾個瞬間。

32歲創業，從身無分文到身家百億，劉寶林傳奇人生的注腳，也主要集中在三個瞬間：1987年，1990年，與2009年。

這三個瞬間，分別對應三個數字：1萬，100萬，100億。

指數級的財富躍升，讓劉寶林的人生璀璨奪目；而更多的，是他的奮斗史折射給我們的閃光點。這些點將啟發我們，指引我們，去共建一個更健康、更美好的商業時代。

1987：農村包圍城市

關于“個體戶”黃金期的80年代的特點，無需贅述。在這個節點上，劉寶林做企業最核心工作是：以集散式的經營，進行圍城之戰。

所謂“集散式”，就是集中管理，分散控制，即商業管理的“中心化”。這是互聯網革命到來之前的弊病，卻也是那個時代的特征。而劉寶林要做的，就是攻破集散。

通常，一個企業的運作風格，都離不開企業家本身的早年命運；九州通“農村包圍城市”的集散式策略，同樣跟劉寶林的早期生活息息相關。

雖然在32歲之前，劉寶林諸事不順，工作事業屢遭挫敗，但“赤腳醫生”的經歷，卻成為他支撐起九州通的無價財富。在從事赤腳醫生的14年間，他對全國各種藥品的類別、作用及價格如數家珍。面對生活上的巨大壓力，劉寶林為了節省進藥的成本，不得不全國各地到處跑，到藥廠及藥商手里拿到最低價的常用藥。

這段艱苦的歲月，在無形中為劉寶林組建起了廣闊的人脈；而他本身“寧賠錢，要守信”的人生準則，更令與他接觸過的老板及經銷商愿與之傾心相交；他們甚至對劉寶林“開綠燈”，在后者資金周轉緊張的時候，“先銷貨，再付款”。

在人脈資源廣泛與資金周轉健康兩個條件達成后，以租攤位推進的“農村包圍城市”可謂水到渠成。由于進價低，九州通的賣價相較市面上其它同類藥品，也更為良心；同時，他經常親赴廣州、上海等地的攤位送貨、考察，力求藥品價格、人員服務的標準統一。劉寶林的口碑迅速傳開，九州通鋪開的地域也越來越廣。

從1985年到1987年，劉寶林從白手起家到成為當時令人艷羨的“萬元戶”，或許并不具有很明顯的代表性，但他用自己的親身努力編織了一張有形的互聯網。這張網，將“集散式”分解，將消息不對稱的圍墻拆解，將城市碾平。

1990：顛沛流離的“游擊戰”

創業者掙到的第一桶金，普遍拿來買車、換行頭、做廣告，進行企業及核心人物從內到外的改頭換面、形象升級�；蛟S他們認為，面子比里子重要得多。

而劉寶林是個異類。成為“萬元戶”后，劉寶林并未恃“財”而驕，生活反倒更苦更累。“挑著扁擔，疲憊而大汗淋漓”，這是第二個瞬間里，人們對劉寶林的普遍印象。

或許是飽嘗生活艱辛，方知幸福不易，因此劉寶林不管北上還是南下，總是挑著一副扁擔——他一個人，助理都沒有。

時間來到1989年，在民營企業整頓潮中，劉寶林隨絕大多數民企私企一起，喪失了營業資格。劉寶林無奈之下遠走海南，他知道在強烈的政策鐵腕之下，所有的爭取和努力都是徒勞。

作為新成立且是唯一的省級經濟特區（1988年4月成立），海南在當時并未受到其它城市一般多的政策桎梏。在寬松條件下，劉寶林很快拿到醫藥經營許可證。至此，他更忙碌了：忙著布置更多版圖，來彌補丟卻的損失。

但就像硬幣的一面埋進土里、另一面必然仰面朝天，民企整頓雖然給劉寶林帶來短期的痛楚，卻也給了他另一個時間更短、回報更高的調整期。

有了包圍城市的經驗，劉寶林這次的擴張更加迅速，路線也更加明確；此外，他開始由傳統設點到招經營商進行過渡（這應該是連鎖加盟的雛形），從而空出更多精力來進行全國布點。只不過，劉寶林這次不再僅是依賴口碑，他開始主動進攻陌生地域。

他的狼狽行頭，確實給他制造了不少麻煩。譬如進入武漢市場時，那些國企看到劉寶林的形象，紛紛搖頭，覺得他不可靠。劉寶林從不這些眼光放在心上，一次不行，下次再來。久而久之，人們紛紛被他的真誠所打動，不僅讓他進入市場，還將上等藥品以低廉價格銷給他。

此外，劉寶林參加了諸多醫藥峰會——各個城市的全國性交互，肯定比自己單向跑的效率更高。

這是他最忙的幾年，他的“窩”在海南，身心卻漂泊他鄉，難有歸屬的閑暇；這也是他財富積累最迅速的節點，三年之間，翻了100倍。劉寶林積累這100萬，并未用多高超的手法、多新奇的營銷手段，甚至比原始積累的方式更笨。但有時就是這樣，重劍無鋒，大巧不工。

對于劉寶林，這把“重劍”，叫做真誠與坦蕩。

2009：“讓8億農民買得起”

2010年，九州通上市，劉寶林身家110億，成為湖北首富。

相對2010年，2009年實際上是一個更有意義的時間節點：這年，公司業務突破100億。登臨首富，是屬于劉寶林一個人的榮耀與光環；而2009年，則是對九州通整個奮斗歷程的見證與首肯。

其實，無論劉寶林手中有1萬、100萬或者100億，他仍是當“赤腳醫生”那個劉寶林：他每天記賬、出行坐地鐵，連座駕都只有一輛北京現代；客戶來公司考察，公司派出的接機車輛僅有一輛桑塔納2000。

他說，錢只是拿來做事業的工具，自己的開銷無關事業，因此必須記賬。

這些雷打不動的習慣，同樣跟“赤腳醫生”相關：行醫的十幾年里，他見過太多窮苦人因為患病而買不起藥，最終被活活折磨而死。

因此，他將掙的錢都投入了事業，其目的是研發更多效果好、價格低的平價藥品，“讓8億農民買得起”。

說過的話，并不能代表任何東西，而數據可以將其佐證。據數據顯示，國內醫藥流通領域的平均毛利是8%，九州通只有6%。

雖然毛利降下來，但真要實現讓農民享受得到，并能體驗到實實在在的效果，有一點必須解決：物流布局。

為此，九州通先后建立物流IT系統和醫藥物流中心，形成線上線下雙管齊下；同時，劉寶林斥重金從哈佛、麻省理工及清華等全球知名學府挖來100多名博士和研究生建立研發團隊，針對上下游建立供應鏈系統，讓武漢、北京和上海三地的庫房能夠支撐起一天出貨100萬次的高頻率調度。

對接庫房的，是分散在全國各地的銷售站。這些銷售站以街道、民營醫院和私人診所等地為單位，這在避開與國企正面交火的同時，也讓九州通離農民更近。這些銷售站西到新疆喀什、北到遼寧、南到海南，城市以下的偏遠之地被悉數占領。

建物流、廣布局、親民價，在體系健全與充分讓利的作用下，九州通的銷量每年以200%左右增長。

2009年的100億，對于劉寶林而言，“只是一個數字”；但顯而易見，這個數字意義非凡：它代表了“讓8億農民買得起（�。�”的理想，正在無限接近，逐漸完善。